通过灵活的财务管理为数字化转型提供资金

别(如硬件、软件、人工等)来管理他们的预算。这种方法的困难之处在于，它提供了一种对它不是特别有帮助的财务观点。业务职能部门可以通过提供的账户或服务来跟踪收入。为了提高成本透明度和促进问责制，IT领导者也应该这样做，根据所提供的服务(无论是终端用户、业务还是技术服务)来跟踪和管理成本。

技术业务管理(TBM)是我们与客户打交道时所遇到的最常见的基于服务的成本模型之一。TBM框架允许组织跟踪成本和计划将如何与不同的成本池、IT塔(如计算、网络等)、服务和业务部门相协调。这有助于通过向组织提供的服务来建立基线和持续成本，同时向企业所有者提供信息技术服务的真实成本，推动IT团队之间的成本问责。

在Metis Strategy的帮助下，一个国际金融服务组织实施了一个类似的框架，以更清楚地了解它近5亿美元的预算是如何与业务目标相一致并为公司创造价值的。我们首先分析了在关键IT服务(如应用程序支持、IT服务台、网络和电信)和其他业务功能上的人工和管理服务支出。通过这种细分，客户端将能够根据位置、工作类型以及员工支持的应用程序或服务来确定每个员工的成本。这种增加的透明度最终使组织能够节省或重新分配1500万美元的费用。

通过showback或chargeback模型来增加透明度

虽然基于服务的模型提供了更大的成本透明度，但它们也带来了自己的挑战。一种常见的方法是将共享的基础设施成本追溯到使用它们的业务部门。通常情况下，像笔记本电脑或存储预算之类的东西都将被列为与特定业务部门无关的运行项目。这通常会导致大量的“运行项”，而IT之外的人对此则并不能完全理解。由于无法看到这些成本是如何直接支撑业务部门的，首席信息官们往往面临着任意削减预算的压力。

为了更清楚地说明成本是如何分配的，可以在整个金融投资组合中采用一种统一的分配模型。基于成熟度，组织通常使用以下两种分配模型:

• 基于百分比的分配:将分担的成本平均分配给所有的利益相关者，或根据组织的规模分配。这可能是有争议的，但通常会是一个好的开始。
• 基于使用的分配:充分定义每个服务产品，实施服务以跟踪利益相关者群体的使用情况，并根据使用情况将成本分配给每个群

（编辑：南通站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!